К списку статей →

Бизнес-консалтинг в России развивался по мере созревания других рынков, ситуация в отрасли отражала этапы становления экономики. Но лучшие консультанты всегда предвосхищали перемены. Историю и современные тенденции в консалтинге и в экономике осмысливает Сергей Шатохин, генеральный директор ЗАО «Консалтинговая компания «ПРЭФИШ».

Старейшая в Тюменской области консалтинговая компания «ПРЭФИШ» в августе этого года отметила свое совершеннолетие. Формально с момента ее регистрации прошло всего 10 лет, но команда специалистов собиралась Сергеем Шатохиным с 1991 года и  вобрала опыт решения всех проблем бизнеса в постпересестроечной России. Сам руководитель «ПРЭФИШа» работает консультантом по экономике уже 25 лет. В компании готовы решать самые сложные проблемы, стоящие  перед современным бизнесом – от юридического обеспечения операций с огромными  земельными ресурсами  и привлечения проектных инвестиций до оптимизации управленческих процессов и вывода  предприятий на мировой рынок.

- Сергей Михайлович, Вы стояли у истоков российского консалтинга. Расскажите, как все начиналось?

- В конце 80-х, когда Правительство приняло решение о развитии  рыночных отношений,  я работал консультантом по экономике в Тюменском обкоме партии. В силу должности я должен был объяснять суть новой политики, - как для представителей различных уровней власти, так и для руководителей хозяйствующих субъектов.
Особо практический интерес демонстрировали  первые руководители предприятий и их заместители по финансам. Через руки этих людей проходили миллиарды. И они интересовались – если  создать более мобильное и эффективное малое предприятие и через него пустим финансовый поток – будет ли это законно? Они просили написать Устав, помочь с регистрацией. Так нашлись первые заказчики  - из руководства нефтегазовых предприятий Сургута, Ноябрьска. Чуть позже 27 предпринимателей создали бизнес-клуб по защите своих интересов. Они стали моими постоянными  клиентами, а потом начали приводить новых клиентов – своих друзей и партнеров.
В 1991 году я ушел из парторганов и создал индивидуальное предприятие – Тюменское консультативное бюро «ТИКЭ», которое было  предтечей «ПРЭФИШ». За 18 лет работы я пока не встречал консалтинговую компанию с таким же послужным  стажем не только в Тюменском регионе, но и в России.

- Какие направления консалтинга были в то время актуальны?

- Предприниматели были разные, но задача одна – легализовать бизнес. Очень многие выходили из тени, им нужны были Устав, госрегистрация. Другие выводили активы – это надо было сделать законно. Плюс всем для престижа нужен был бизнес-план, чтобы он лежал толстой имиджевой  папкой на столе руководителя. Или  план маркетинга предприятия. Очень важным направлением стала разработка хозяйственных договоров, трудовых контрактов  на новой правой основе.

- То есть создание базовых документов, юридические услуги?

- Да, но почти одновременно возникла потребность в создании инфраструктуры. Госплан перестал существовать, маленькие предприятия испытывали потребность в площадке для обмена коммерческой информацией. Тогда ТИКЕ получила первый заказ от облисполкома на создание Тюменской Товарно-Фондовой биржи. Это был 1992 год, четвертый подобный проект России. Нужно было разработать не только Устав, но и внутренние регулирующие документы. Затем - Тюменская международная ярмарка, для которой мы написали идеологию. Потом создавали крупные общества, куда входили сотни руководителей: Тюменский торговый дом, Агро-торговый дом, Тюменская транспортная  компания, Тюменская строительная компания.

- Почему такие серьезные проекты были доверены именно вам? Насколько высока была конкуренция в консалтинге?

- Тогда конкуренция была слабой. Тем более что мы заранее предвидели глобальные тенденции и готовились к ним. Например,  в 1995 году началась эпоха юридических споров. Но этому предшествовал, как я его называю, «второй передел»: когда приватизация закончилась, остались куски собственности, которые принадлежали одним предприятиям, но могли бы по ряду оснований принадлежать другим.
При этом договоры между предпринимателями составлялись «на коленке», часто просто ударяли по рукам: «Если что постреляемся!». «Ладно постреляемся, но договор то давай подпишем!». Было понятно, что рано или поздно эта эпоха закончится, и роль судебных разбирательств будет возрастать.
И мы занялись этим. Например, здание, где мы находимся, я купил, когда мы выиграли дело у «Юганскнефтегаза». Тогда мы взялись взыскать 6,7 миллиарда рублей в пользу маленькой московской строительной фирмы «Россельстрой», а получили более 14 миллиардов. Потому что «Юганскнефтегаз» долго отказывался платить.
Когда решения судов начали исполняться, а договоры составляться более грамотно, волна споров несколько уменьшилась. Наступило время для созидательной работы.

- А что изменилось в консалтинге?

- Возросла актуальность инвестиционного консалтинга. Инвестиционные проекты реализовывались  и в 90-х, но все они имели целью просто восстановить производство. Примерно в 2004-2005 годах стали преобладать проекты по модернизации производств, внедрению новых технологий.

Уже в те годы инвестиционный консалтинг стал системной услугой для передовых предприятий,- когда понялида поняли, что есть отставание. Загрузка оборудования росла, мощности выходили  на максимум. Значит, нужно было менять технологии или выходить на создание нового продукта. В итоге появилось много людей, которым нужны были серьезные бизнес-планы, технико-экономические обоснования, оценки рынков. На этом этапе надо было  изучать реальный техническо-экономический  потенциал отдельных отраслей. Мы глубже всего хотели вникнуть в проблемы развития машиностроения. Нам повезло. В 2007 году Правительство объявило конкурс на Стратегии инвестиционного  развития машиностроительного комплекса Тюменской области до 2020 года. Выиграв его, мы получили такую возможность.

- Если вы опережали спрос, возможно, требовались дополнительные маркетинговые усилия по продвижению ваших новых услуг?

- Как только у человека возникает проблема, он начинает искать решение. Помощников ищет обычно не по газетным объявлениям, а по совету партнеров и друзей. А среди них немало наших бывших клиентов, - ведь только к 15-летию деятельности компании (2006 г.) , как мы подсчитали, с нашей помощью было создано около 1 400 предприятий.
В конце 90-х - начале 2000-х мы сделали несколько маркетинговых ходов, чтобы понять рынок. Объявили: «Если у Вас есть идеи, и Вы хотите получить прибыль от их реализации – приходите». Люди приходили и показывали нам, чем занята голова  предпринимателя в малом бизнесе. И мы тогда поняли, что именно в этом направлении будет развитие.
Поэтому нам было легче определить, что нужно развивать  в перечне наших услуг.
Наблюдали за  приоритетами властей. Например, в 2000 году нам стало понятно, что назревают  большие реформы  в  земельных отношениях. До этого они регулировались  регулировались указами и постановлениями, поскольку  новый Земельный Кодекс невозможно было провести через оппозиционную Госдуму. Когда Путин создал устойчивое большинство в парламенте, то за год до принятия нового Кодекса мы начали следить за ходом его разработки. Затем  мы выиграли областной тендер на обучение чиновников новым принципам земельных отношений, потому что к этой работе готовились заранее. В итоге любой чиновник, который на занятии что-то недослушал, в случае затруднений звонит нашим консультантам. Конечно, чиновники тогда рекомендуют нас предпринимателям как квалифицированных специалистов в сфере земельных отношений. Во многом поэтому сегодня  наша компания воспринимается как лидер консалтинга по любым операциям с землей.

- Какие направления консалтинга наиболее актуальны в современной России?

- В последнее время все большее значение приобретает грамотное управление уже созданным предприятием. Это особенно  актуально даже на уровне среднего бизнеса для зрелых предприятий, которые приближаются к определенному критическому моменту  в своем развитии. Надо обновить материальные активы, а этот процесс начинается с людей – значит, необходимо форвардное переобучение персонала, формирование системы управления изменениями.
Помню, когда готовились первые арбитражные управляющие, они должны были пройти психологический ценз. Я тоже  тестировался и очень удивился, когда узнал, что могу управлять небольшими коллективами (до 100 человек) на 5 баллов, а по крупным  у меня тройка. Оказывается,  много вниманию уделяю мелочам, а на крупных предприятиях важно контролировать главное. Неподготовленный человек просто утонет в деталях. Менеджмент должен быть адекватен объекту управления.

- Какие коррективы в структуру рынка консалтинга внес финансовый кризис?

- Стало еще более необходимо вычленять системные проблемы. Одна из них – устаревшая технологическая основа. Вплоть до 2007 года мы по инерции «проедали» советское наследие, потом модернизация началась,  но кризис её приостановил. Наша задача – помочь предприятиям найти возможности для повышения  своей конкурентоспособности, даже уменьшив затраты на эти цели. Часто даже если наше оборудование заменить на бывшее в употреблении зарубежное, имеющийся рейтинг  технологической  оснащенности все равно повысится. Есть и другой выход – европейцы  могут  поставлять оборудование по лизингу, и это выгодно, потому что там сейчас существенно более дешевые финансы. Без инвестирования наша экономика к 2011-2012 году, когда начнется реальное оживление, окончательно отстанет.

- А во что в обозримом будущем будет вкладывать усилия компания «ПРЭФИШ»?

- Мы видим несколько направлений деятельности. Первое – готовиться к тому, что увеличатся объемы промышленного производства и реализовывать продукцию придется не только в Тюмени, по России, но и во всех экономически доступных направлениях. Для этого внутри компании мы создали подразделение – «Тюменский центр развития межрегиональных и внешнеэкономических связей». У нас есть опыт достаточно  длительной работы по госконтрактам, связанным с развитем ВЭД.
Дело в том, что сегодня нет структуры, которая помогала бы предприятиям устанавливать  межрегиональные и внешнеэкономические связи. Каждый ищет выход на эти рынки  как умеет. Но грамотный подход подразумевает оценку рынков, их емкости, уровня приемлемых цен, нужен серьезный подход к маркетингу. Казалось бы, рынки сжимаются, но где-то спрос есть. Если ВВП упал на 7%, это значит, что 93% осталось! Неконкурентоспособные производители уйдут, но другие могут наоборот увеличить сбыт, заняв освободившиеся ниши. Значит, надо анализировать, кто из потенциальных партнеров на новых рынках наиболее конкурентоспособен, чтобы выйти именно на него и не понести убытков.
Второй вопрос – с чем выйти, с какими объемами, по каким ценам, какое необходимо качество. То есть  профессиональная оценка рынков  актуализируется.
Другое направление – проекты, нацеленные на импортозамещение. В связи с девальвацией рубля цена многих импортных товаров увеличилась. Это особенно актуально для нефтегазового оборудования: цены на нефть упали, нефтяники и газовики вынуждены искать выход. Но местные производители не обеспечивают необходимое качество. Значит, нужно изучать, что именно поставлялось из-за границы, и создавать совместные предприятия с теми, кто успешно продавал здесь свое оборудование, но теперь стал не конкурентоспособен по цене. Иностранному производителю это тоже выгодно – он остается на рынке, имея при этом меньшее транспортное плечо и стоимость используемых ресурсов.

Профессионал проводит емкостное оборудование тут.